KPI 督促每个人快速解决问题 不考虑问题的深度以及重复性和潜在的风险,怎么破才好

• 資深大佬 : YourLord

  @YourLord 目前组长乃至部门，都不太 care 技术，表现是：只要领导认为可以做到，然后能讲出好故事 划出大饼，就会鼓动底下人去做；然而做的时候是否有更高效的解决方法，是否能给底下人带来学习成长，都会被忽视。请问下对此怎么看，或者说该如何建议建言。

• 資深大佬 : stcasshern

  据说，改 OKR 会好（个屁）

• 資深大佬 : otakustay

  我认为最好的办法，就是高管和高 T 全部每年扣 8 个月薪水下来，3 年后项目没爆炸再返还

• 資深大佬 : otakustay

  非技术领导才不管你技术是否有深度，有没有可扩展性，风险有多少。他们只管什么时候解决问题，怎么保证不出问题，最关键的保证以上的基础上，还不要用太长时间，这就是很多人眼中 K P I
  至于完不成，加班啊。。。

• 資深大佬 : Varobjs

  这是一个倒逼的循环。
  为了让当前干活更加快速，前置的工作会创造尽可能多的可能性（积极的），但是对于无法预知的未来，技术债是不可避免的（消极的）。在消极因子积聚到一定程度、导致 KPI 无法达成后，就会倒逼产生新的解决方案（中性的），进入新的循环。
  从达成目标的角度而言，或者是站在商业模式的立场上，上面的循环反而是良性的，因为消极因此都最终被强行转化为中性的。
  而你所说的深度、重复性和潜在的风险，绝大部分时候都会在新的解决方案中处理（但处理的结果不一定是积极的）。如果作为工人，一方面就快速迭代，这是 KPI 导向下工作的本分，另一方面对于快速迭代中产生的问题进行归纳，以迎接下一次的革新，这是晋升的机会。如果作为领导，需要有节奏的对自己负责的工程进行梳理，如果当前的状态仍旧可以快速迭代，那就定期整理问题，如果当前的状态已经寸步难行，那就根据整理的问题直接开新坑。

  软件是有生命的，效率优先的情况下，快速的迭代甚至包括了快速的淘汰旧架构，快速的产生新方案。

• 資深大佬 : TtTtTtT

  在公司组织架构不动的情况下，人员流通比较少的情况下，改成啥都是扯淡。就跟人性格一样，公司的性格已经固化下来了。具体是 KPI 还是 OKR，目标其实并没有变化，而且执行人也还是那些人，都是换汤不换药。
• 資深大佬 : bengcaca

  @otakustay
  普通员工要不要一起扣？

• 資深大佬 : gzchen

  OKR 还可以啊

• 資深大佬 : google54321

  @Varobjs YYSY 投资人和大老板确实更喜欢这种偏管理的高层，有技术深度的高层可能会比较好招人，但是偏管理的高层能确保业务推进（你忽悠我也没事，到 deadline 把东西摸出来就好了啊……

• 資深大佬 : scnace

  @gzchen 谁为架构设计、稳定性、可维护性负责就扣谁的，我不认为一线的员工需要为此负责，也不认为一线的员工有能力为此负责

• 資深大佬 : otakustay

  KPI 和 OKR 其实都是目标管理工具，最直观的区别是，前者和工资挂钩，后者只是和你“谈谈人生谈谈理想”。
  “KPI 督促每个人快速解决问题”
  这是对的，帮助大家专注于目标
  “不考虑问题的深度以及重复性和潜在的风险“
  这锅不应该由 KPI 来背，KPI 只是工具，KPI 的内容是人定的
  “怎么破才好”
  制定 KPI 的时候和管理者谈谈，或者坚定按照 KPI 字面执行

• 資深大佬 : index90

  码农的 KPI 一直是个大难题

• 資深大佬 : songco

  KPI 是个好东西，你考核什么，你一定会得到什么；
  但 KPI 又是个坏东西，凡是你不考核的东西，都会成为业绩黑洞。

• 資深大佬 : chenliangngng

  错误的目标就会得到错误的结果。

• 資深大佬 : kyuuseiryuu

  如果是一线搬砖的，不用考虑 KPI 或别的什么，只要能出活，给定输入能得到确定输出，就可以了
  如果是小团队负责人，看更大的层面的需求，对你的团队跟对一线搬砖一样的话，给定输入拿出给定输出就行，内部是否优化复用性等看自己的操守，否则像大团队负责人看齐
  如果是大团队负责人，那一定要平衡好手里的资源和产出关系，人是资源，机器是资源，可复用的产出能有效提升人效比，但一线的同事的成长，只能是看怎么考核小团队的目标，和一线负责人的能力

  我的结论：老板们自有老板们的考虑，不用为老板们多操心，你以为老板傻啥都不懂，也许老板只是拿你当一个随时可替换的码农资源在使用，所以不要求你有多好的复用性，关心好自己的成长就好。如果你就是老板，那你想办法去拆解绩效考核方式